På senare år har allt mer uppmärksamhet riktats mot hur köparen på bästa sätt skall skapa värde genom sitt förvärv. Om köparen och målbolaget (oavsett förvärvsmetod kallas den förvärvade verksamheten fortsättningsvis för "målbolaget") är verksamma i samma bransch vill köparen ofta integrera den förvärvade verksamheten i sin tidigare verksamhet för att spara kostnader och uppnå synergier och stordriftsfördelar.

För att ha bäst chans att lyckas krävs ofta en omfattande och noggrann integrationsprocess. Den bör planeras på ett tidigt stadium i transaktionen i samråd med köparens ekonomiska och juridiska rådgivare. Arbetet kring integrationen måste vara en öppen och interaktiv process där medarbetarna i de olika företagen samarbetar. Det är vanligt att personer utanför köparens ledningsgrupp kallas in för att bidra med sin specialkompetens, bl.a. inom områden som juridik, personaladministration och ekonomi. Men det är också viktigt att även kunskap från företagens anställda används i integrationsprocessen. Inte minst eftersom de anställda måste vara förtrogna med integrationsplanen för att kunna bidra till att den genomförs i praktiken på bästa sätt. De externa rådgivarna, köparens ledningsgrupp och övriga anställda måste alltså samarbeta, så att de interna resurserna används samtidigt som specialkunskap tillförs integrationsprocessen.

Planeringsarbetet mynnar ut i en integrationsplan, som tar sin utgångspunkt i förvärvets strategiska målsättningar och affärsmål. Planen bryts sedan ned i en detaljerad åtgärdslista som verkställs. Vart och ett av dessa steg diskuteras mer i detalj nedan.

Integrationsprocessen kan sammanfattas i sex steg:
- Identifikation av strategiska mål - Informationsinhämtning
- Preliminär analys och övergripande planläggning
- Granskning, utvärdering och fastställande av den övergripande planen
- Upprättande, utvärdering och fastställande av detaljerad åtgärdslista
- Verkställande av den detaljerade åtgärdslistan.

Som ett första steg inför framtagandet av en integrationsplan måste företagsledningen avgöra vilka strategiska mål den avser att uppnå med förvärvet och integrationen av målbolaget. Frågeställningen är i princip identisk med den som ligger till grund för beslutet att genomföra förvärvet över huvud taget och bör därför ske så tidigt som möjligt i förvärvsprocessen. När man identifierar de strategiska målen finns det tre viktiga frågor som bör besvaras
- Vilka är företagets affärsmässiga mål och prioriteringar med integrationen?
- Vilka planer har företaget för överföring och eventuell uppsägning av anställda?
- Vilka externa legala, praktiska och skattemässiga hinder finns mot att flytta tillgångar, verksamheter och anställda?

I början av en integrationsprocess måste köparen även samla in material rörande de bolag, driftställen och tillgångar som skall integreras. Inför undersökningen tar köparen, med hjälp av sina juridiska och ekonomiska rådgivare, fram en checklista för vad som bör ingå. Man bör se till att undersökningen omfattar köparens hela framtida verksamhet, inte bara målbolagets. Uppgifter ska hämtas in från alla berörda instanser inom köparföretaget, såsom personal-, jurist-, affärsutvecklings-, ekonomi- och IT-avdelningarna. Även om förankringen typiskt sett tar en del tid i anspråk är det oftast väl investerade timmar, eftersom det minskar risken för att integrationsplanen senare stöter på motstånd när den skall verkställas. Syftet med det här steget är att hämta in tillräckligt med information och dokumentation om tillgångar, personal och verksamheter som skall integreras för att få ett bra underlag inför upprättande av integrationsplanen och senare också verkställigheten. Ofta innebär informationsinhämtningen i praktiken en begränsad företagsundersökning som påminner om och ofta utförs i samband med köparens företagsundersökning av målbolaget i förvärvsprocessen.

Att inhämta informationsunderlaget för integrationen tidigt i processen är nödvändigt för att inte tappa tid efter det att förvärvet är genomfört. Paradoxalt nog är det dessutom ofta lättare och mer kostnadseffektivt att inhämta informationen innan förvärvet är genomfört. Detta beror bland annat på att nyckelpersoner inom målbolaget kan ha lämnat bolaget efter förvärvet och därmed tagit med sig information och kunskap om målbolaget. Säljarens intresse att biträda med bakgrundsinformation osv. minskar också betydligt när köpet är genomfört. Konkurrensrätten kan dock i vissa fall lägga hinder i vägen för att påbörja integrationsprocessen innan förvärvet är genomfört till fullo, särskilt då en konkurrent förvärvas. Om förvärvet av någon anledning inte blir av kan informationsutbytet aktualisera ansvar enligt regler om otillåtna konkurrensbegränsande avtal eller samordnade förfaranden. Dessa frågor bör köparen överväga i samråd med sina juridiska rådgivare.
Övergripande frågor som bör besvara vid informationsinhämtningen:
- På vilka orter (och i vilka länder) kommer koncernen i framtiden att ha verksamhet?
- Var kommer koncernens intäkter ifrån?
- I vilka länder betalar koncernföretagen skatt?
- Var finns de materiella och immateriella tillgångarna i koncernen?
- Vilka riktlinjer för internprissättning finns inom koncernen?

Då informationsinsamlingen är slutförd analyseras uppgifterna och ett första utkast till integrationsplan upprättas. Den huvudsakliga inriktningen i den här fasen är att planera en integrationsprocess som uppfyller de strategiska målen på ett sätt som är effektivt från såväl ett skatte- som ett kostnads och tidsperspektiv. Redan här bör köparen försöka identifiera vilka bolag/verksamhetsgrenar som skall behållas och vilka som kommer att uppgå i en annan, säljas eller helt enkelt läggas ner. Ett väl genomarbetat utkast bör föreligga senast när förvärvsavtalet skrivs på, så att köparen redan då har en klar uppfattning om vad man avser att göra med den förvärvade verksamheten. Planen behöver ändras och utvecklas allteftersom köparen får synpunkter från sin egen organisation och ytterligare information som kan vara av betydelse för integrationsprocessen.
Aspekter som alltid ska beaktas i integrationsplanen:
- Skattefrågor - en skatteanalys är en oundgänglig del av förberedelserna inför integrationen
- Avtal - om avtal skall övergå från en juridisk person till en annan måste motpartens godkännande inhämtas
- Tillstånd och personuppgifter - kan eventuella offentligrättsliga tillstånd för att bedriva verksamheten överlåtas? Vidare måste, om verksamheten förs över till en annan juridisk person åtgärder vidtas för att giltigt samtycke enligt PUL också skall finnas i förhållande
till det övertagande bolaget.
- Arbetsrätt och personalfrågor - köparen måste tillse att nyckelpersoner stannar kvar i målbolaget eller anställs av andra företag inom koncernen.
När ett första utkast till den övergripande planen formulerats skall den kommuniceras med och utvärderas av samtliga berörda instanser inom köparföretaget. Det görs antingen vid ett enda möte eller under några veckors tid. Att skapa planen blir ofta en utvecklingsprocess. Allt eftersom mer information om målbolaget, dess verksamhet(er) och eventuella dotterföretag blir känd kan planen utvecklas och målen komma att förändras. Det räcker ofta att göra utvärderingen under tiden mellan påskrift och tillträde, exempelvis medan parterna väntar på godkännande från en eller flera konkurrensmyndigheter. Om planen innefattar åtgärder som kräver MBL-förhandlingar (eller motsvarande konsultation med fackföreningar eller arbetstagare i andra länder) skall dessa förhandlingar i de berörda bolagen äga rum innan planen slutligt fastställs. Efter att synpunkter kommit in och eventuella justeringar gjorts fastställs planen slutligt av köparens företagsledning. Detta sker normalt i samband med (eller strax innan) tillträdet till målbolaget.

Efter att den övergripande planen fastställts är det dags att utveckla den till en detaljerad åtgärdslista som beskriver varje steg i processen, med åtgärd, tidsram och vilka personer som ansvarar för respektive uppgift. Detta sker normalt i nära anslutning till att förvärvet slutförs, men om inte köparen är helt säker på att förvärvet kommer att gå igenom väljer många köpare att vänta till efter tillträdet med detta steg för att undvika onödigt arbete om förvärvet inte skulle bli av. Med samma motivering skulle man för övrigt kunna tänka sig att vänta med att ta fram den övergripande integrationsplanen tills förvärvet är klart. Skillnaden är att en åtgärdslista som baserar sig på en väl genomarbetad plan går jämförelsevis snabbt att ta fram, medan köparen riskerar att tappa tempo i integrationen om inte den övergripande planen i princip är färdig vid tillträdet.
Slutprodukten blir en fullständig plan för att kunna verkställa varje steg där ansvariga personer och vilka som skall underteckna dokument anges. Om ett steg är beroende av något annat, t.ex. att ett tillstånd erhålls, eller om stegen måste utföras i en viss ordning noteras detta i åtgärdslistan. Den detaljerade åtgärdslistan remitteras till berörda instanser inom företaget för kommentarer och fastställs sedan av företagsledningen.

Efter fastställelse av åtgärdslistan går man in på det sista steget - verkställigheten. Det finns olika tillvägagångssätt och valet beror på projektets omfattning och geografiska spridning. Ofta överlåts projektledningen i denna del till företagets juridiska rådgivare, eftersom huvuddelen av de åtgärder som skall vidtas har juridisk anknytning. Oavsett vem som leder projektet är nyckeln till framgång att ha öppna kommunikationskanaler mellan projektledningen, de personer som är ansvariga för varje delsteg, samt företagsledningen hos köparbolaget. Det kan vara på sin plats att hålla regelbundna möten eller telefonkonferenser för att behandla hur processen fortskrider och eventuella uppkommande frågor eller problem. De åtgärder som typiskt sett är aktuella inledningsvis är interna aktie- respektive inkråmsöverlåtelser för att strukturera den nya koncernen på önskat sätt.

Därefter vidtar eventuella koncerninterna fusioner, ofta mellan moder- och dotterbolag, samt eventuella likvidationer av bolag som inte längre behövs. Genom hela verkställighetsfasen kommer åtgärdslistan att fungera som en checklista och vägkarta för att föra fram till målet. Så snart en åtgärd är färdig bockas den av, och uppdaterade listor cirkuleras regelbundet till samtliga berörda. Det är viktigt att projektledningen hela tiden har tillgång till en ansvarig person på köparföretaget som kan fatta beslut om eventuella ändringar eller kompletteringar av planen.

Det finns ingen integrationsprocess som passar alla, utan de berörda företagen måste titta på vad som är viktigt för att just deras integration ska ske så effektivt som möjligt. För att en integration skall lyckas är det dock alltid viktigt att de parterna har en god kommunikation med varandra och diskuterar hur integrationsprocessen fortlöper och de eventuella problem som uppstår.