I en finanskris och begynnande lågkonjunktur är det naturligt att företag ser över kostnaderna och därmed även omprövar eller skjuter upp olika investeringar. Vad gäller t ex IT-budgetar tycks många företag nu planera att säga upp avtal med resurskonsulter, prioritera vidareutveckling av befintliga affärssystem och applikationer istället för nyinvesteringar, omförhandla licensavtal i syfte att undvika överlicensiering, välja outsourcing och övergång till asp- resp. saaslösningar.

Samtidigt finns det företag som ser stora möjligheter att göra goda affärer och utnyttja det resursutrymme som nu uppstår hos leverantörerna. Den mer proaktiva inställningen kan bli helt avgörande för företagets framtida lönsamhet och ställning på marknaden. Det förutsätter emellertid att företaget utnyttjar tillfället till att skapa långsiktiga avtalsrelationer. Detta kan emellertid endast ske genom att företaget har en genomtänkt strategi för hur avtalsförhandlingen skall genomföras.

Transparenta avtalsförhandlingar

I syfte att nå långsiktiga, varaktiga avtalsrelationer med stora möjligheter till merförsäljning för leverantören och bättre inköpsvillkor resp. ökad trygghet för beställaren, måste avtalsparterna redan från början öka transparensen i avtalsförhandlingen. Detta förutsätter att förhandlingen sker med iakttagande av nedanstående punkter.

1. Tydligare och mer pedagogisk beskrivning av parternas resp. förväntade behov och nytta med affären.

Det är inte sällan förekommande att parterna i sin strävan att avsluta affären undviker att gå till botten med förståelse för på vilket sätt affären kan skapa lönsamhet eller affärsnytta. Kunden skall emellertid inte nöja sig med en leverantör som inte visar vilja eller förmåga att förstå kundens verksamhet. I detta ingår även att leverantören uppvisar en strategi för kartläggning av kundens behov och förväntningar på det som skall levereras. På motsvarande sätt bör kunden, med insikt i de ekonomiska realiteter som leverantören redogör för, visa förståelse för vad som krävs för att leverantören skall uppnå lönsamhet med affären. Genom ökad transparens skapas ett ömsesidigt incitament att genomföra affären på bästa möjliga sätt.

2. Redogörelse för olika ekonomiska utfall vid "best practise" resp. "worst case scenario"

Vid leveranser av mer komplexa produkter eller immateriella tjänster genomförs ofta diverse work shops och förstudier i syfte att säkerställa att leverantören har förmåga att leverera eller utföra det som kunden förväntar sig. I denna övning bör parterna också göra detaljerade studier av olika ekonomiska utfall vid "best practise" resp. "worst case scenario". Kunden bör bl a redogöra för de konsekvenser en leveransförsening kan medföra och beskriva vilka sannolika direkta kostnader (t ex administration, skadestånd till tredje man) och indirekta förluster (utebliven vinst, produktionsminskning, vite till tredje man) som skulle inträffa samt i vilken utsträckning dessa skulle öka i takt med att förseningen skulle tillta. Kunden bör även redogöra för den risk för förlorad goodwill som kan inträffa i samband med att tredjepartsavtal hindras från att fullgöras. Goodwillförluster är i praktiken näst intill omöjliga att erhålla skadestånd för, men utgör just de förluster som på sikt är skadligast. De måste således undvikas, vilket förutsätter medkontrahentens medverkan. På motsvarande sätt bör "best practise" beskrivas med de framtida möjligheter som den initiala affären kan leda till. Med den transparenta avtalsförhandlingen som grund, kan således kundens goda referenser tjäna som främsta incitament för leverantören. På lång sikt är det endast de nöjda kunderna, vilka kommunicerar den goda affären, som bygger leverantörens goodwill.

3. Bättre förankring av beslutsunderlaget hos parternas ledningar

En vanlig orsak till tvister är att kundens ledning saknar tillräcklig insikt i vissa affärer. En komplex investering som tar stora resurser i anspråk och även innebär stora förändringar i verksamheten, kräver ledningens uppbackning. Vid avsaknad av erforderlig kunskap och intresse från ledningen, riskerar mindre förseningar och bakslag i en leverans att leda till eskalering och onödiga tvister. En insiktsfull ledning, vilken medverkat till att en transparent
förhandling genomförts enligt punkterna ovan, är bättre skickad att hantera de leveransproblem som sedermera uppkommer. Genom att ledningen hos båda parter i tidigt skede erhållit god kunskap om affären och medkontrahenten, finns en avsevärt bättre beredskap i konflikthanteringen, där ledningens främsta uppgift är att skapa gott förhandlingsklimat. Utan ledningens stöd tenderar medarbetarna att skylla problemen på medkontrahenten i stället för att fokusera på en gemensam felsökning och strategi för att komma till rätta med problemen.

4. Tydligare rollfördelning mellan avtalsparterna och internt hos parterna

En transparent avtalsförhandling, uppbackad av båda parters ledningar, ger förutsättningar
för en optimerad rollfördelning. Båda parter avsätter då sannolikt de mest lämpliga och kompetenta resurserna, eftersom denna fråga är blottlagd och noggrant belyst. En del leverantörer tenderar stundom att utnyttja mindre erfarna konsulter i tron att lägre kostnader också skall leda till ökad lönsamhet. Min erfarenhet är att det snarast leder till motsatsen,
eftersom det finns en risk att felaktiga beslut fattas vid väsentliga vägval. Vidare uppstår snabbt osäkerhet hos kunden då denne upplever sig som nedprioriterad. Medarbetare hos både parter föredrar att ingå i det vinnande laget, varför ingen har intresse av att ingå i ett problemfyllt projekt som ledningen dessutom saknar intresse eller har tappat förtroende för. Parterna bör istället på förhand utvärdera och komma överens om behovet av viss grad av kompetens och erfarenhetsnivå för olika delar av leveransen. Det är ledningens uppgift att tillse att avtalad nivå bibehålls.

5. Rationell avtalsförhandling

Parterna bör initialt upprätta en förhandlingsordning som möjliggör parallella förhandlingar och diskussioner i olika grupper. Såsom vid en bolagstransaktion bör varje grupp känna till övriga gruppers aktiviteter och tidsplan. Vid, på förhand, planerade tillfällen bör sedan samordning, informationsutbyte och avstämning ske mellan grupperna. Som advokat kan jag ofta se hur detta görs på ett mindre rationellt sätt. Det finns t ex anledning att vissa diskussioner förs mellan parternas jurister, utan klienters närvaro. Orsaken är att juristerna då tenderar att fokusera mer på att åstadkomma balans i avtalet, istället för att argumentera inför sin respektive uppdragsgivare. Det finns även andra effektivitets- och tidsvinster att göra med denna parallella förhandlingsordning. Som icke-expert på ett område riskerar man att "missa skogen för träden" för det fall man skall delta i en massa diskussioner om detaljer. Det deltagarna inom de olika grupperna är betjänta av, är en samlad redogörelse för övriga gruppers ställningstaganden, för att kunna gå vidare i de egna förhandlingarna. Slutligen bör parterna på förhand ha klargjort vilka resurser man skall bidra med, hur kostnaderna skall bäras i händelse av att avtal inte kommer till stånd och hur parterna skall kommunicera saken och agera därefter.

6. Skapande av gott förhandlingsklimat

I principen om den transparenta förhandlingsmodellen ligger även att parterna vidtar befrämjande åtgärder för att initialt skapa ett gott förhandlingsklimat. Istället för att fokusera på en snabb avtalsförhandling och skålande i champagne vid en s.k. "closing", bör krutet läggas på sociala sidoaktiviteter i inledningen av förhandlingen.

7. Snabba byten av personal

En orsak till problem och missförstånd vid avtalsförhandlingarna är något så mänskligt som bristande personkemi. Alla kan inte föra rationella diskussioner med alla. Parternas ömsesidiga skyldighet måste vara att, utan någon dramatik, snabbt ombesörja de byten av förhandlingsdeltagare som är nödvändiga för att skapa bästa möjliga klimat.

Avslutning

Ingen av parterna bör sträva efter att maximera den egna nyttan på bekostnad av medkontrahenten. Obalans i avtalet, vilken kan uppstå efter utnyttjande av t ex konjunkturläget, skapar ofta en grogrund för missnöje och misstänksamhet. I ett skede när problem i leveransen eskalerat och parterna inte längre förmår lösa tvisten på ett sakligt sätt, kan obalansen leda till illojalitet i avtalsförhållandet. Parternas strävan måste således vara att redan vid utformningen av avtalet finna en optimal avvägning mellan parternas olika intressen. Förslag på hur avtalet kan utformas kommer i nästa nummer.